Tahun 2024 ini menandai persis tiga dekade saya mendedikasikan diri untuk membantu perusahaan menghadapi kompleksitas keberlanjutan. Saya telah menyaksikan bagaimana perusahaan berevolusi dari mengabaikan isu lingkungan dan sosial sebagai masalah pinggiran menjadi menjadikannya komponen strategis bahkan esensial. Namun, di tengah polikrisis global perubahan iklim, hilangnya keanekaragaman hayati, ketimpangan sosial, dan kelangkaan sumber daya yang semakin intensif, jelas bahwa kemajuan yang bersifat bertahap tidaklah memadai. Simon Sharpe, direktur ekonomi UN Climate Champions dan fellow di World Resources Institute (WRI), menyatakan kita butuh kecepatan perbaikan lima kali lipat dari yang kita lihat sekarang.
Kemendesakan itu membuat saya benar-benar merenungkan apa yang bisa membuat kecepatan perbaikan itu menjadi seperti yang dibutuhkan dunia. Saya tahu jawabannya ada di perubahan pada perusahaan—yang kini memiliki ukuran sumber daya jauh lebih besar daripada negara. Tetapi, apa yang persisnya perlu kita ubah dalam perusahaan? Dan perjumpaan saya dengan para kolega dari Cambridge Institute for Sustainability Leadership (CISL) di Singapura pada Juli lalu membuat saya mafhum bahwa jantung persoalannya adalah tata kelola perusahaan.
Pertemuan itu menegaskan sudah saatnya perusahaan merevisi secara mendasar struktur tata kelola mereka. Bukan sekadar untuk beradaptasi terhadap tantangan keberlanjutan, tetapi untuk benar-benar memimpinnya. Pergeseran dari model yang berpusat pada pemegang saham ke pendekatan yang berorientasi pada pemangku kepentingan dan bertujuan regeneratif sangat mendesak untuk dilakukan. Transformasi ini membutuhkan keberanian, inovasi, dan visi jangka panjang. Namun, hasilnya—ketahanan, kepercayaan, dan penciptaan nilai jangka panjang—sangat sepadan dengan usaha yang dilakukan. Saya mempelajari bagaimana transformasi itu dilakukan melalui pendidikan eksekutif Governance for a Sustainable Future yang diselenggarakan oleh CISL dan benar-benar semakin yakin bahwa tata kelola perusahaan adalah kunci perubahan yang kita butuhkan.
Tata Kelola Berorientasi Pemangku Kepentingan dan Regenerasi
Tata kelola perusahaan tradisional memprioritaskan keuntungan bagi pemegang saham, kalau bukan malah menyatakan maksimisasinya sebagai satu-satunya tujuan perusahaan. Sering kali tujuan tersebut dicapai dengan mengorbankan pemangku kepentingan lainnya—karyawan, komunitas, ekosistem, dan generasi mendatang. Meskipun model ini telah mendorong pertumbuhan ekonomi, model yang sama juga menjadi penyebab berbagai tantangan sistemik saat ini, mulai dari ketimpangan yang makin menganga hingga terlampauinya batas-batas planetari yang membahayakan eksistensi kita semua.
Tata kelola yang berorientasi pada pemangku kepentingan, atau stakeholder governance, mendefinisikan ulang arti keberhasilan. Pendekatan ini mengakui bahwa bisnis memiliki keterkaitan erat dengan masyarakat dan lingkungan tempat mereka beroperasi. Dengan berfokus pada kesejahteraan seluruh pemangku kepentingan, perusahaan dapat menyelaraskan operasi mereka dengan tujuan keberlanjutan, dan keadilan, yang lebih luas.
Pendekatan ini bukan semata-mata tindakan altruistik, melainkan bersifat pragmatis bagi bisnis. Berbagai penelitian terus menunjukkan bahwa perusahaan dengan kinerja lingkungan, sosial, dan tata kelola (ESG) yang kuat kemudian unggul secara finansial dalam jangka panjang. Investor dan bank semakin menuntut akuntabilitas terhadap isu-isu keberlanjutan, sementara karyawan dan konsumen lebih memilih perusahaan yang nilai-nilainya sejalan dengan mereka. Singkatnya, tata kelola yang berorientasi pada pemangku kepentingan kini menjadi kebutuhan bisnis yang tidak dapat diabaikan.
Sementara tata kelola yang berorientasi pada pemangku kepentingan cenderung menangani ketidakadilan intragenerasional, pendekatan ini jelas harus dipadukan dengan tujuan regeneratif untuk mengatasi beragam masalah pada tapal batas ekologi dan sosial planet ini yang penting bagi keadilan intergenerasional. Perusahaan yang regeneratif tidak hanya berupaya menekan dampak negatifnya dan mengoptimalkan dampak positifnya bagi generasi sekarang, tetapi secara aktif memulihkan dan meningkatkan kondisi ekosistem serta manfaat sosial dan ekonomi untuk generasi mendatang.
Cara pencapaiannya jelas membutuhkan redefinisi dalam apa yang dipahami sebagai penciptaan nilai oleh perusahaan. Misalnya, bagaimana rantai pasok sebuah perusahaan dapat berkontribusi pada konservasi dan restorasi keanekaragaman hayati? Bagaimana operasinya dapat semakin memberdayakan komunitas lokal daripada sekadar mengambil sumber daya? Tujuan regeneratif menantang bisnis untuk merancang sistem yang menggantikan apa yang diambilnya dan meninggalkan dunia dalam kondisi yang lebih baik dari sebelumnya.
PR dalam Revisi Tata Kelola Perusahaan
Setelah menyadari tujuan tersebut, transformasi tata kelola dimulai dengan mendefinisikan ulang agenda di tingkat dewan direksi. Struktur tata kelola harus diarahkan kembali untuk memprioritaskan kepentingan pemangku kepentingan dan kinerja yang regeneratif. Perusahaan harus memulai dengan meninjau kembali pernyataan tujuan mereka. Tujuan perusahaan harus mengartikulasikan komitmen mereka kepada pemangku kepentingan dan prinsip regenerasi dalam sektor bisnis di mana perusahaan berada. Pernyataan ini harus bergerak melampaui retorika yang abstrak menuju komitmen yang spesifik, dapat ditindaklanjuti, dan dapat dijadikan sebagai panduan untuk mengetahui arah dan kinerja perusahaan.
Selain itu, direksi harus mencakup anggota dengan keahlian di beragam isu keberlanjutan yang material untuk memastikan bahwa pertimbangan keberlanjutan memang bakal terintegrasi dalam pengambilan keputusan di tingkat tertinggi. Struktur insentif juga harus direvisi agar kompensasi eksekutif terkait dengan metriks keberlanjutan atau ESG jangka panjang, bukan hanya kinerja keuangan.
Lebih lanjut, perusahaan harus mengadopsi mekanisme yang mendukung dialog berkesinambungan dengan para pemangku kepentingannya. Forum bersama pemangku kepentingan, laporan yang transparan, serta keberadaan dewan penasihat dapat membantu perusahaan memahami dan mengatasi kekhawatiran para pemangku kepentingan. Pada saat yang sama, prinsip-prinsip regeneratif harus diintegrasikan ke dalam strategi perusahaan, termasuk melalui penilaian dampak di sepanjang rantai nilai mereka dan penetapan target ambisius untuk pemulihan lingkungan dan sosial.
Transisi menuju tata kelola yang berorientasi pada pemangku kepentingan dan regeneratif bukan tanpa tantangan. Penolakan terhadap perubahan dari dalam perusahaan sendiri (terutama dari anggota dewan komisaris dan direksi yang belum memahami kepentingan dan kemendesakan keberlanjutan), tekanan keuangan jangka pendek, dan kompleksitas pengukuran kinerja non-keuangan adalah beberapa hambatan umum yang paling kerap ditemukan.
Namun, tantangan ini dapat diatasi dengan strategi yang tepat. Upaya manajemen perubahan harus menekankan manfaat jangka panjang dari tata kelola yang berorientasi pada pemangku kepentingan, termasuk pengurangan risiko, loyalitas pelanggan, dan akses ke pembiayaan berkelanjutan. Perusahaan juga dapat memanfaatkan beragam standar dan kerangka yang sedang dan terus berkembang, seperti Science-Based Targets initiative (SBTi), Taskforce on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) dan Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD), untuk mengukur dan melaporkan bagaimana perusahaan mengelola risiko-risiko lingkungan dan kaitannya dengan kinerja keuangan.
Beragam standar dan kerangka untuk kepentingan yang sama pada isu-isu sosial juga sedang berkembang, dan bakal bisa dimanfaatkan oleh perusahaan untuk kepentingan yang sama. Bagaimanapun, alat-alat yang menjembatani antara risiko dan peluang bisnis, pengelolaannya oleh perusahaan, dampak bagi seluruh pemangku kepentingan (termasuk lingkungan dan generasi mendatang), dan kinerja keuangan perusahaan di masa depan sangat dibutuhkan untuk menjadikan hubungannya semakin kokoh.
Membayangkan Masa Depan
Kita berada pada momen yang menentukan dalam sejarah. Komunitas bisnis global memiliki peluang—dan tanggung jawab—untuk memimpin transisi menuju masa depan yang lebih adil dan berkelanjutan. Oleh karena itu, tata kelola perusahaan yang berorientasi pada pemangku kepentingan dan regeneratif bukan hanya pilihan etis; ini adalah keniscayaan bisnis.
Sebagai seorang penasihat keberlanjutan, saya telah menyaksikan kekuatan transformatif dari kepemimpinan yang didorong oleh tujuan mulia. Perusahaan-perusahaan yang merangkul perubahan ini tidak hanya bertahan tetapi juga berkembang jauh lebih kokoh dibandingkan dengan perusahaan yang belum memanfaatkannya. Mereka membangun kepercayaan, mendorong inovasi, dan menciptakan nilai berjangka panjang bagi semua pemangku kepentingan.
Apa yang membedakan perusahaan yang menetapkan dan menegakkan tujuan mulia dengan yang tidak? Menurut CISL, ada empat sifat: connected, collaborative, creative, dan courageous. Perusahaan akan menjadi lebih terhubung dengan pemangku kepentingannya, termasuk alam dan generasi mendatang; perusahaan akan lebih inklusif dan nyaman dalam beragam kerja sama dengan pihak-pihak lain; perusahaan akan semakin membuka ruang untuk memahami masa depan dan memanfaatkan beragam eksperimen untuk berinovasi; dan perusahaan akan semakin berani dan berintegritas dalam memperjuangkan masa depan yang lebih baik bagi generasi mendatang.
Saya membayangkan bahwa tata kelola bukan sebagai kendala bagi pengambilan keputusan dan alokasi sumber daya perusahaan—sebagaimana yang hingga sekarang masih kerap saya dengar dan saksikan dari perilaku para pemimpin perusahaan di Indonesia—tetapi benar-benar menjadi katalis untuk perubahan positif. Bersama-sama kita dapat membangun masa depan di mana bisnis menjadi kekuatan untuk kebaikan—masa depan di mana perusahaan memulihkan planet ini dan memberdayakan seluruh umat manusia.
Perjalanan ini jelas tidak akan mudah, tetapi ini adalah perjalanan yang harus kita tempuh. Generasi mendatang akan menilai kita bukan berdasarkan niat dan ucapan kita belaka, tetapi berdasarkan tindakan dan kinerja kita. Filsuf Roman Krznaric bersetuju dengan ilmuwan kondang Jonas Salk, menyatakan bahwa pertanyaan terpenting di masa sekarang bagi kita semua adalah apakah kita akan menjadi nenek moyang yang baik. Saya benar-benar berharap para pemimpin bisnis akan bertindak dengan berani dan tegas dalam menjawab pertanyaan tersebut, karena taruhannya tidak pernah sebesar ini. Dan itu dimulai dari mentransformasikan ulang tata kelola perusahaannya masing-masing.
Depok, 6 Desember 2024
Bacaan terkait
Mengelola Risiko, Menangkap Peluang Bisnis: ESG dan Harvard Business Review
Dunia Sedang Shifting, Bukan Resesi
Ulasan Pembaca 11