UNBOSS

POTRET SEORANG UNBOSS

Lebih Seperti Kawan Satu Tim Daripada Dirigen

SETELAN WARNA GELAP. Kemeja dan dasi yang serasi. Jam tangan Rolex. Mobil perusahaan BMW atau Mercedes. Rumah bagus di daerah satelit yang indah. Istri berusia muda dan dua anak yang lucu-lucu. Terbang di kelas bisnis. Poin bonus untuk kartu platinum. Anggota klub golf terbaik. Opsi saham yang menarik. Skema gaji dan bonus yang besar. Asisten pribadi yang siap siaga di kantor. Rapat dan telepon penting. Inilah gambaran bos sukses di masa kini. Bos masa depan akan berbeda, sama sekali berbeda. Itulah sebabnya kami memakai istilah Unboss—kebalikan dari bos konvensional. Anda akan mengenal sang Unboss lebih akrab dalam bab ini. Kami yakin, sangat mungkin sang Unboss ini wanita, tetapi kami memakai istilah yang sama untuk Unboss pria dan wanita.

SANG PENDIRI SUDAH TIADA — SANG BOS JUGA SEGERA KELUAR

Mari kita mulai dengan memikirkan bagaimana bisnis dijalankan seratus tahun yang lalu. Bayangkan diri Anda mengelola sebuah, perusahaan yang memproduksi mobil. Anda bukan hanya seorang bos. Anda mungkin pemilik perusahaan juga. Anda seorang pendiri. Ada ratusan produsen mobil lain di pasar. Perusahaan Anda mempunyai sekitar 20 karyawan. Delapan belas orang bekerja di bengkel sementara Anda dan sekretaris Anda bekerja di sebuah kantor kecil.

Minggu lalu, seorang petani kaya memesan sebuah mobil biru yang dapat memuat empat orang. Dia ingin kursinya dilapisi kulit cokelat tua, roda kemudi dari kayu mahoni, mesin pembakaran dua silinder, dua lampu depan bertenaga listrik, dan bagasi kecil. Anda dan sekretaris Anda menghitung biaya tenaga kerja dan bahan-bahan, juga laba, lalu mengajukan suatu harga. Butuh waktu dua bulan untuk membuat kendaraan itu dan si pelanggan kemungkinan besar akan mendatangi bengkel beberapa kali selama kurun waktu itu dan memeriksa kemajuannya.

Anda akan memantau langsung proses pembuatan untuk memastikan kualitasnya tinggi dan anggarannya dipatuhi. Akhirnya, setelah Anda memeriksa bahwa berbagai persyaratan dalam pesanan awal sudah dipenuhi, mobil itu akan diserahkan kepada si pelanggan. Begitulah cara Anda membuat mobil pada tahun 1912. Tidak ada yang bisa membayangkan cara lain.

Namun, selama dasawarsa berikutnya, muncullah produksi mobil standar secara massal, dan masa-masa kendaraan yang dibuat sesuai pesanan pun segera berakhir. Sekarang jumlah warna yang bisa dipilih terbatas. Roda kemudi semuanya dari logam dan kursi dilapisi kain warna kelabu muda karena itulah yang diinginkan sebagian besar orang. Mesin hanya ada yang empat silinder, dan ukuran bagasi distandarisasi. Pelanggan mendapatkan kesepadanan yang lebih baik antara nilai barang dan harga yang dibayarkan, dan tidak perlu menunggu dua bulan—mobil dikirim keesokan harinya. Segalanya berubah. Pembuatan mobil tidak akan pernah sama lagi.

Cobalah sejenak membayangkan betapa besarnya perubahan mendasar itu bagi Anda sebagai seorang manajer. Sebelumnya, Anda mengenal kedua puluh karyawan Anda. Sekarang Anda mengenal mungkin 5-10% dari 1.000 orang yang dipekerjakan di pabrik Anda, 80-100 dari jumlah itu bekerja di kantor.

Dulu Anda berbicara dengan setiap pelanggan. Anda mendengarkan semua kebutuhan dan keinginan mereka dan terkadang keluhan mereka. Sekarang itu menjadi pekerjaan bagian penjualan. Anda tidak lagi menghabiskan sebagian besar waktu Anda untuk berbicara dengan setiap pekerja di pabrik. Sebenarnya, Anda bahkan mungkin tidak ke pabrik dalam dua minggu terakhir. Para insinyur dan mandor melakukan bagian pekerjaan itu untuk Anda. Pekerjaan Anda sekarang adalah mengawasi perusahaan. Anda mengamati dengan cermat likuiditas, pesanan, kinerja produksi, biaya keseluruhan, dan harga pokok per unit. Anda memantau pengembangan produk, pertumbuhan pasar, kinerja para pesaing dan banyak lagi.

SANG BOS MENGONTROL DAN MENGATUR

Sementara sang pendiri terjun langsung dalam segala hal, sang bos mempunyai manajer-manajer madya (menengah), yang selanjutnya mempunyai bawahan-bawahan langsung. Sang bos menghabiskan lebih banyak waktu memandangi rekening daripada memandangi mobil. Dia melewatkan sebagian besar waktunya di kantor atau bersama para pemasok.

Sang bos mungkin mempunyai latar belakang akademis, entah sebagai insinyur atau ekonom. Tidak mungkin dia bisa mengontrol 100 atau 1.000 orang secara langsung. Sang bos menerapkan kontrol melalui suatu hierarki. Di dalam hierarki itu, setiap orang tahu persis siapa atasannya langsung dan manajemen madya melapor kepada sang bos.

Bos ini memperlakukan rencana dan anggaran—sebuah lapor-an terperinci tentang apa yang akan diproduksi perusahaannya di tahun fiskal sekarang—sebagai kitab sucinya. Laporan itu ditulis pada bulan Oktober, direvisi pada bulan November, dan disetujui pada bulan Desember. Anggaran didasarkan pada masukan (misalnya, target dan kerangka kerja) dari sang bos sendiri serta saran-saran dari para kepala divisi, agar uang dapat dibelanjakan secerdik mungkin.

Sang bos ini berkuasa. Penting baginya untuk memegang kendali penuh. Dia benar-benar menyingkirkan siapa pun yang mungkin akan menantang jabatan atau wewenangnya. Dia selalu tahu perkembangan untuk memastikan semua orang bekerja keras dan tidak membuang-buang waktu untuk hal-hal yang tidak berkaitan dengan perusahaan. Dia hanya berbagi informasi dengan para manajer madya dan tenaga spesialis, dan itu pun hanya informasi yang perlu mereka ketahui.

Hal yang paling penting baginya, setiap pekerja tahu persis apa yang harus dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Jika para pekerja atau manajer madya punya akses terhadap informasi penting tentang penjualan, profitabilitas, atau pengembangan produk, potensi kerusakan akan besar sekali. Informasi sensitif mudah bocor, dan satu-satunya cara untuk mencegah hal itu adalah merahasiakannya, termasuk dari para karyawan.

Sang bos mengambil alih peran pendiri ketika produksi massal menggantikan produksi skala kecil yang dibuat sesuai dengan pesanan. Ini bukan transformasi yang mudah. Sang pendiri tidak hanya mempertahankan model bisnisnya, tetapi juga pemikiran di balik cara dia menjalankan bisnis. Dia berkata, “Cara saya sudah berhasil selama berabad-abad. Mengapa cara itu tidak bisa berhasil untuk seratus tahun lagi? Bagaimana kita bisa tahu bahwa jalan itu jebih baik daripada cara konvensional yang sudah terbukti? Kalau tidak rusak, kenapa harus diperbaiki?”

Baik para pendiri maupun para bos tidak membayangkan perubahan-perubahan sosial mendasar yang mereka saksikan seratus tahun yang lalu. Pada saat itu, kebanyakan orang hanya menganggap pergeseran ke produksi massal sebagai cara lain untuk membuat produk. Mereka tidak menyadari bahwa perubahan itu akan mengakibatkan perombakan tatanan masyarakat secara menyeluruh.

Cobalah bayangkan akan seperti apa masyarakat sekarang seandainya produksi massal tidak diperkenalkan. Orang akan tinggal di kota-kota kecil, mereka akan berjalan kaki atau bersepeda ke kantor. Mereka sudah puas tanpa sebagian besar produk dan peranti modern. Dan mereka hidup jauh lebih dekat dengan alam dibandingkan kita saat ini.

Akan tetapi, produksi massal dengan mudahnya mengalahkan produksi berdasar pesanan. Para bos merebut posisi para pendiri. Sekarang ini, satu abad kemudian, sedikit sekali orang yang dapat membayangkan sebuah dunia tanpa para bos, tidak hanya di pabrik-pabrik, tetapi di mana-mana—di sektor swasta dan publik, juga dalam masyarakat sipil. Sang bos jelas-jelas digdaya.

Namun, semua itu sebenarnya hanya ilusi. Kami rasa zaman para bos sudah berakhir, dan para karyawan dan pelanggan sekarang mencari tipe pemimpin yang berbeda. Ada lima perubahan mendasar dalam bisnis yang akan menyingkirkan para bos konvensional dan membuka jalan bagi manajer jenis baru—sang Unboss.

– Karyawan masa depan ingin diperlakukan sebagai individu dengan nilai dan sasaran mereka sendiri, bukan sekadar sebagai faktor produksi.

-Karyawan masa depan akan melakukan lebih banyak pekerjaan berbasis pengetahuan dan mengerjakan lebih sedikit tugas rutin.

– Perusahaan masa depan akan berhasil hanya jika mereka memperbarui atau menyesuaikan diri. Di masa lampau, memperkecil biaya seringkali sudah cukup.

– Perusahaan masa depan akan berhasil hanya jika mereka memadukan berbagai teknologi dan pengetahuan dari ranah-ranah yang berbeda. Di masa lalu, mengetahui selukbeluk satu produk atau teknologi kerap kali sudah cukup. Perusahaan masa depan akan berhasil hanya jika mereka bekerja sama erat dengan organisasi-organisasi lain. Di masa silam, kerap kali sudah cukup bila mereka bekerja sendirian.

Mari kita telaah setiap perubahan ini dan apa artinya bagi manajemen.

INDIVIDU, BUKAN SEKADAR FAKTOR PRODUKSI

Sang bos masa lalu diajar untuk memperlakukan para pekerja hanya sebagai roda-roda gigi dalam mesin perusahaan. Dia berusaha memerah sebanyak mungkin pekerjaan dari mereka. Dia akan melakukan apa saja agar tidak perlu membayar lebih besar per satu jam kerja daripada yang diperlukan. Dia menegosiasikan butir-butir kontrak kerja bersama perusahaan-perusahaan sejenis agar memaksimalkan pengaruhnya pada negosiasi-negosiasi itu.

Sebaliknya, para pekerja menggalang diri menjadi serikat-serikat pekerja untuk memaksimalkan kekuatan negosiasinya. Perkembangan ini memicu dan memperbesar polarisasi fundamental antara pengusaha dan karyawan, yang menjadi sangat melembaga. Di sebagian besar negara Eropa, polarisasi ini bahkan berkembang menjadi tulang punggung sistem politik.

Sistem ini sekarang mulai tercerai-berai. Bukan karena ini gagasan buruk seratus tahun yang lalu, melainkan karena sistem ini tidak lagi kompetitif. Ada dua penyebabnya:

• Para karyawan—khususnya yang mencurahkan banyak upaya—tidak puas lagi diperlakukan sebagai angka. Mereka memandang dirinya sebagai individu. Mereka ingin diberi imbalan secara orang per orang, bukan menurut suatu perjanjian kolektif.
• Ide tentang adanya kontradiksi mendasar antara pengusaha dan pekerja telah menempatkan karyawan dalam keadaan yang membuat mereka hanya melakukan sejauh yang harus dilakukan, bukan mengerahkan kemampuan terbaiknya. Tidak ada orang yang memenangkan kejuaraan dunia hanya dengan melakukan sesuatu yang cukup baik.

Dari sudut pandang politik mungkin tidak tepat mengatakan demikian. Namun dalam pengalaman kami, para karyawan yang paling gigih mendukung negosiasi kolektif dan sistem upah yang kaku adalah mereka yang menyumbangkan upaya relatif kecil. Sedangkan mereka yang melakukan banyak pekerjaan akan gembira bila dinilai secara perorangan berdasarkan nilai yang mereka bawa ke dalam organisasi.

Kami sepenuhnya mengakui nilai yang serikat-serikat pekerja tambahkan pada masyarakat sepanjang abad ke-20. Dan kami setuju bahwa kebutuhan akan negosiasi kolektif masih ada di banyak wilayah, misalnya dalam sektor perekonomian yang mulai menanjak pesat, tetapi perusahaan, industri, atau negara yang mampu berjalan tanpa sistem ini akan menikmati keunggulan kompetitif yang besar.

Memperlakukan orang sebagai individu tidak hanya perkara menyetujui masalah upah dan kondisi kerja. Sikap ini dilandasi perhatian tulus sang pemimpin pada kesejahteraan dan perkembangan karyawan di masa depan. Inilah kemitraan yang memungkinkan perusahaan maupun individu untuk menjadi pemenang.

LEBIH BANYAK PEKERJAAN BERBASIS PENGETAHUAN, LEBIH SEDIKIT TUGAS RUTIN

Karena komputer dan robot bermunculan di mana-mana, pekerjaan rutin pun kian lama kian tidak umum. Pekerjaan yang terus berulang dan dapat didefinisikan dengan begitu akurat sehingga hanya ada satu cara untuk melakukannya. Pekerjaan seperti itu dapat dilakukan dengan lebih baik dan lebih murah oleh komputer dan robot. Perkembangan ini semakin merambah pekerjaan dalam industri jasa. Misalnya, sudah diciptakan robot yang menolong para manula untuk makan, mandi, atau memakai toilet, juga yang membantu mobilitas serta menyediakan hiburan dan stimulasi.

Pekerjaan rutin cocok dengan prinsip dan metode manajemen ilmiah yang diajukan oleh bapak lini perakitan, insinyur Amerika, F.W. Taylor. Dan masih seperti itu. Masalahnya, akan semakin sedikit pekerjaan sejenis itu untuk manusia, sehingga pola pikir industrial aliran Taylor harus diistirahatkan.

INOVASI DAN PERUBAHAN, BUKAN PEMANGKASAN BIAYA TERUS-MENERUS

Dewasa ini, pada sebagian besar industri tersedia produk-produk yang bagus dengan harga rendah. Tentu saja, ada untungnya menekan biaya lebih rendah, tetapi dalam kebanyakan kasus akan jauh lebih banyak yang diperoleh dengan menawarkan kepada para pelanggan produk-produk yang memberikan nilai lebih besar dengan harga sedikit lebih tinggi. Biaya-biaya produksi mobil mungkin dapat diturunkan 5% jika sang pabrikan menginvestasikan 100 juta dolar.

Namun, sepanjang umur mobil itu, mungkin akan lebih berarti jika investasi itu dipakai untuk, misalnya, mengurangi konsumsi bahan bakar. Dengan kata lain, inovasi lebih penting daripada pemangkasan biaya terus-menerus. Menginspirasi karyawan untuk berinovasi membutuhkan manajemen yang sangat berbeda dari kontrol ketat yang diajukan Taylor.

TEKNOLOGI DAN KERAGAMAN PENGETAHUAN, BUKAN KEAHLIAN UNIK

Sekarang ini, hanya sedikit produk yang diproduksi dengan memakai satu saja teknologi. Lima puluh tahun lalu, sebuah pompa akan tersusun dari berbagai komponen logam. Sekarang, pompa tersusun dari berbagai bahan dan dibutuhkan perangkat lunak yang canggih untuk mengatur interaksi antara pompa itu dan sistem yang mencakupnya. Pompa masa kini melibatkan jauh lebih banyak faktor daripada sekadar rekayasa mekanis. Dan dalam hal ini, pompa bukan contoh satu-satunya. Sebagian besar produk memadukan pengetahuan dari begitu banyak disiplin ilmu yang beragam.

KEMITRAAN DENGAN ORGANISASI-ORGANISASI LAIN, BUKAN SIKAP TERTUTUP

Dapatkah Anda membayangkan sebuah perusahaan yang sanggup membuat telepon seluler tanpa bantuan dari luar? Tidak. Tak satu pun pembuat telepon membuat semuanya sendirian. Bahkan perusahaan yang terbesar sekalipun memakai satu mitra untuk membuat telepon, mitra lain untuk antena terbaik, satu yang lain untuk memasok sistem operasi, dan yang lainnya untuk memprogram berbagai aplikasi. Para pemimpin bisnis dewasa ini—dan khususnya para pemimpin bisnis masa depan—perlu membentuk aliansi dan kemitraan dengan organisasi-organisasi lain jika mereka ingin menyuguhkan produk dan jasa kelas dunia.

Mari kita amati sang Unboss bila dibandingkan dengan sang bos masa lalu.

SANG BOS

• Dimotivasi oleh laba, menghasilkan imbalan finansial berdasarkan anggaran dan rencana produksi
• Komandan tertinggi, atasan
• Mengontrol
• Direktur
• Standar ganda
• Eksklusif
• Pembicara
• Memandang pelanggan sebagai pembeli
• Manajer dan pengontrol
• Menganalisis, merencanakan, melaksanakan, mengontrol
• Merahasiakan informasi
• Berfikir divisi per divisi untuk memastikan akuntabilitas dan fokus.
• Fokus pada nama jabatan dan deskripsi pekerjaan berdasarkan pelatihan dan keahlian fungsional
• Kantor terpisah, rapat formal, akses terpisah

SANG UNBOSS

• Dimotivasi oleh visi, menciptakan makna dan nilai berdasarkan satu tujuan bersama.
• Mitra, kawan satu tim
• Menginspirasi
• Wirausaha dan pelayan
• Standar normal
• Inklusif
• Pendengar
• Memandang pelanggan sebagai mitra
• Sesama pekerja dan pembelajar
• Menginspirasi, memfokuskan, mendorong, mengakui
• Berbagai informasi
• Berpikir dengan cara yang melampaui divisi-divisi untuk memastikan kepaduan dan kolaborasi
• Mengabaikan nama jabatan dan deskripsi pekerjaan yang kaku, fokus pada kualitas pribadi dan keahlian antarpribadi
• Terintegrasi di tempat kerja, rapat informal, akses tak dibatasi

Jika Anda minta orang untuk menggambarkan ciri seorang manajer yang bagus, 90% penggambaran itu akan menyangkut kepribadian. Pikirkan saja apa yang orang katakan tentang pemimpin dunia seperti Barack Obama dan Nelson Mandela atau, dari dunia bisnis, almarhum Steve Jobs dari Apple. Penggambarannya akan menunjukkan bahwa mereka adalah orator berbakat.

Mereka menginspirasi orang, mereka menghidupkan harapan dan antusiasme, serta mengubah keadaan. Biasanya, alasan orang mendengarkan tokoh-tokoh tersebut dan mengikuti nilai-nilainya bukanlah karena latar belakang pendidikan atau pekerjaan mereka sebelumnya.

Namun nyatanya, kebanyakan perusahaan masih merekrut eksekutif puncaknya semata-mata berdasarkan karakteristik profesionalnya, pekerjaan sebelumnya, dan riwayat pendidikan. Soal bagaimana mereka bergaul dengan orang lain menjadi pertimbangan sekunder.

Asumsi ini masuk akal di masa ketika peran utama seorang CEO dalam perusahaan industri adalah menganalisis, merencanakan, dan mengontrol apa yang dilakukan stafnya. Segelintir Orang berpikir, sisanya melaksanakan pekerjaan. Tetapi, ini berbeda dengan pekerjaan berbasis pengetahuan. Anda berharap semua orang berpikir, sehingga peran sang CEO jauh melampaui analisis perencanaan, dan kontrol.

Sang CEO maupun manajer-manajer madya tidak perlu seperti Obama atau Jobs, tetapi para manajer dalam perekonomian berbasis pengetahuan memang perlu memiliki beberapa sifat yang Obama dan Jobs miliki. Yang terpenting adalah kemampuan untuk melihat perusahaan dengan perspektif yang lebih luas, lalu mengartikulasikan peran yang harus perusahaan mainkan dalam masyarakat. Jobs berbicara tentang para pahlawan yang menginspirasi Apple—orang-orang yang berpikir dengan cara berbeda dan memberontak melawan status quo.

Para manajer masa depan juga perlu menguasai seni yang sulit, yakni memimpin, tetapi tetap memberikan ruang bagi orang lain untuk bertindak. Perusahaan nirbatas bergantung pada kerja tim, yang melibatkan tidak saja para karyawan, tetapi juga mitra dari luar. Satu langkah yang jelas adalah menggunakan media sosial untuk melibatkan pelanggan, anggota, warga, dan pemakai, untuk membahas masalah-masalah besar dan kecil.